能力认证体系如火如荼地推行，激发了员工个体蓬勃的成长动力。但陈默很快发现了一个新的瓶颈：当优秀的员工凭借卓越的个人能力快速晋升或承担更重要的职责后，他们原本岗位积累的宝贵经验和知识，往往随之被带走或封存在个人电脑的角落里。组织的成长，过度依赖于特定个体的存在。“我们必须把知识从员工的脑子里‘挖’出来，变成公司的公共财产。”陈默在一次知识管理专题会上，提出了这个看似简单却极具挑战的目标。

一、 知识流失的切肤之痛

问题的严重性，通过几个具体案例凸显出来。

负责某区域供应链金融业务的资深客户经理小王被调任新岗位后，他接手的一个重要客户突然提出一个复杂的定制化需求。新接手的同事面对客户提到的“之前和王经理讨论过的那个方案框架”一无所知，不得不反复打扰已经奔赴新岗的小王，沟通效率低下，客户满意度也受到严重影响。

技术平台一次罕见的故障排查，耗费了团队整整两天时间。事后才发现，类似的故障在三年前由一位已离职的工程师处理过，并留下了详细的排查记录和解决方案。但由于这份文档未被有效归档和索引，沉睡在浩瀚的服务器日志中，导致团队重复踩坑。

社区服务事业部计划在一个新的城市复制“红光模式”，却发现除了几份宏观的总结报告，缺乏关于如何与当地居委会建立信任、如何筛选和培训“社区运营官”、如何应对不同类型居民质疑等关键细节的实操指南。一切几乎要从头摸索，代价高昂。

二、 “知识收割”行动：体系化的经验萃取

面对知识流失的困境，林薇牵头启动了“知识收割”行动计划。这不再是一次简单的文档整理运动，而是一套体系化的经验萃取流程。

首先，公司明确了“关键知识领域”清单，涵盖了从核心技术架构、风控模型原理，到客户谈判技巧、社区运营SOP等所有核心价值环节。

针对每个关键知识领域，人力资源部与各业务部门合作，组建了“知识萃取小组”。小组的核心任务，是找到该领域的“明星员工”（即通过能力认证的高等级员工），并通过一系列结构化的方法，将他们头脑中的隐性知识显性化。

他们采用了多种工具：

· 深度访谈：像记者一样，追问“明星员工”决策背后的思考过程，成功或失败的关键细节，以及那些“只可意会不可言传”的直觉判断。

· 实战观察：知识萃取师跟随地推人员拜访客户，观察技术专家排查问题，记录下他们每一个细微的操作和临场反应。

· 复盘工作坊：组织项目亲历者，围绕成功或失败的项目进行结构化复盘，不仅还原事实，更深入剖析背后的原因和规律。