“云山翠冠”试点项目像一面棱镜，将“方舟”计划的宏大光芒折射出清晰的光谱——技术可行，市场有需求，但连接两者的桥梁，即内部的组织形态，却显得格格不入。

问题在试点后的第一次大规模复盘会上暴露无遗。

林薇需要协调“灯塔小组”的技术资源、云山茶社的后续需求以及沃尔森超市希望将模式复制到其他高端农产品的意向，她发现自己需要同时与方哲的技术部门、刘强的运营部门以及新成立的“战略项目部”（临时负责“方舟”计划）反复沟通，流程冗长，决策缓慢。

方哲也感到困扰。“灯塔小组”的成员是从各技术团队抽调的精英，试点期间尚可集中办公，如今试点结束，部分成员需要回归原团队支持现有业务，但“方舟”的下一步拓展又急需他们。人员归属模糊，考核标准不一（原团队考核业务支持，战略项目部考核创新突破），导致部分核心成员陷入两难，积极性受挫。

刘强则发现，社区平台运营中收集到的用户对“品质溯源”的反馈，无法有效、及时地传递到“灯塔小组”进行产品迭代。现有的部门墙，使得信息流像遇到了堤坝，无法顺畅循环。

陈默听着各部门负责人的反馈，眉头越皱越紧。他意识到，“智伞”现行的职能式组织结构——按技术、市场、运营等职能划分部门——在业务相对单一、目标明确时是高效的。但当公司战略开始向“构建价值协同网络”这种复杂的、跨职能的创新业务倾斜时，这种结构就成了最大的阻碍。它催生了部门本位主义，增加了沟通成本，扼杀了敏捷性。

“我们的战略马车已经跑出去很远，但组织的牛车还陷在旧的泥泞里。”陈默在核心管理层会议上，一针见血地指出，“是时候对我们的组织架构动一次手术了，让它能支撑我们走向未来，而不是拖住我们的后腿。”

一场关乎“智伞”未来命运的组织结构调整，在陈默的主导下悄然拉开序幕。他没有选择激进的全盘推翻，而是采取了更为稳妥但也更具挑战性的“渐进式重构”。

首先，他正式宣布成立“价值网络事业群”，由他亲自兼任总经理。这个事业群不再是一个临时项目组，而是与传统的“金融科技事业群”（由林薇负责）和“社区服务事业群”（由刘强负责）并列的一级部门。此举向全公司明确了“方舟”计划及其代表的战略方向，不再是“试试看”的副业，而是公司未来的核心引擎之一。

接着，是对“价值网络事业群”内部结构的精心设计。陈默摒弃了纯粹的职能划分，采用了“前台-中台-后台”的敏捷组织模式。

前台，设立若干个“垂直解决方案部”，第一个就是“智慧农业解决方案部”，直接由在“云山翠冠”项目中表现突出的原“灯塔小组”负责人牵头。这个部门如同敏捷的特种部队，直接面向具体行业（如农业）和客户（如云山茶社、沃尔森），承担市场洞察、客户需求对接、解决方案设计和业务成败的全权责任。他们需要的是快速响应和闭环作战能力。