表格里详细列出了时间、人员、活动类型、有效工作时长、中断次数等数据。

“九点到十点，工区三十四人，实际在写代码或调试的只有九人。其他人在：开会（五人）、等待（八人）、处理与工作无关的事务（四人）、发呆或刷网页（八人）。”林眠指着数据，“也就是说，在所谓的‘工作时段’，有效产出时间只占26%。”

“这么低？”小雅惊讶。

“但这还不是最严重的。”林眠翻到下一页，“我统计了他们上午的会议安排：九点半，小组站会，开了四十五分钟；十点十五，项目进度会，开了一个半小时；十一点四十五，技术方案评审会，原定半小时，但一直开到十二点半——也就是现在，还没结束。”

小李目瞪口呆：“一上午开三场会？那还干不干活了？”

“这就是问题。”林眠说，“刘强作为组长，把开会当成了‘管理’的主要手段。但很多会议没有明确议程，没有时间控制，没有结论，开完就散，问题还在那里。”

他顿了顿：“而且，会议打断了程序员最宝贵的‘深度工作’时间。每次被打断，重新进入状态需要十五到三十分钟。一上午被打断三次，等于浪费了一到两个小时的真正工作时间。”

小璐推了推眼镜：“所以他们就不得不加班，用晚上的时间来弥补白天被浪费的时间。”

“恶性循环。”小陈总结。

林眠点点头：“所以，如果我们想帮他们，第一步不是教他们怎么‘不加班’，而是帮他们减少无效时间消耗。”

他看向团队成员：“下午，我准备再去一趟后端三组。但这次，我要带上工具。”

“什么工具？”小李好奇。

林眠打开一个文件夹，里面是几个设计好的模板：会议议程模板、会议纪要模板、每日站会记录模板、任务看板模板。

小主，

“就从开会开始。”他说。

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下午两点，林眠再次出现在后端三组工区。

刘强不在，据说是被王主管叫去开会了。

林眠没去找他，而是直接走到上午那个老程序员工位旁。

“赵工，方便聊几句吗？”

老赵——就是上午说“会太多”的那个程序员——抬起头，看见林眠，眼神复杂。他左右看了看，压低声音：“林主任，刘组长说了，不让跟你多接触。”

“我知道。”林眠点头，“但我想请你帮个忙——不涉及改革，就是纯粹的工作效率问题。”

“什么忙？”

“我想优化一下你们组的会议流程。”林眠拿出那几个模板，“这是会议议程和纪要模板。下次开会前，你能不能试着用这个模板，提前把会议目标、议程、期望结论列出来？开会时，严格按照议程走，控制时间。会后，把纪要发出来，明确行动项和负责人。”

老赵接过模板，翻看了几页，眼睛亮了一下：“这个……挺清晰的。”

“如果效果好，你可以推荐给其他人用。”林眠说，“就当是……个人工作效率提升的小技巧。”

老赵沉默了。

他在公司干了十一年，经历了三次“改革”，每次都是雷声大雨点小，最后不了了之。他知道刘强为什么抵制——因为之前的改革，最后都变成了“整人”，变成了权力洗牌。

但林眠给他的感觉不一样。

这个年轻人，是真的在解决问题，而不是在争夺权力。

“……我试试。”老赵最终说。

“谢谢。”林眠没多说，转身离开。

他刚走出工区，就听见身后传来刘强的声音，很大，很冲：

“老赵！你手里拿的什么东西？”

林眠脚步顿了顿，没回头，继续往前走。

他知道，真正的较量，才刚刚开始。

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同一时间，市场部品牌推广组。

小李和小璐站在工区门口，面面相觑。

他们比林眠还惨——连门都没进去。

品牌组的组长是个四十多岁的女人，姓孙，以“强势”“护短”着称。她直接挡在工区入口，双手抱胸，冷着脸：

“我们组不参与任何试点。请回。”

小李试图解释：“孙组长，我们不是来‘管理’你们的，是来帮忙的。我们看了你们组的数据，发现很多时间花在了跨部门沟通和材料反复修改上，想帮你们优化一下流程……”

“不需要。”孙组长打断，“我们组有自己的工作方式，这么多年都过来了，业绩也不差。你们委员会要是没事干，不如去管管那些真正有问题的组。”

这话说得毫不客气。

小璐推了推眼镜，试图用数据说话：“孙组长，你们组过去半年的项目，有67%延期交付，客户满意度评分只有4.0，是市场部最低的。而且，组内人员离职率……”

“够了！”孙组长脸色一沉，“数据能说明什么？市场工作本来就有不确定性！客户难搞，需求多变，这能怪我们吗？”

她转过身，对着工区里喊：“都听见了？委员会的人觉得我们干得不好！你们谁觉得自己不行的，现在就可以走！”

工区里一片死寂。

几个年轻人低下头，不敢说话。

孙组长满意地转回头，看着小李和小璐：“看到了？我的团队很团结，不需要外人指手画脚。请回吧，别耽误我们工作。”

小李还想说什么，但被小璐拉住了。

两人走出市场部，小李气得直跺脚：“这什么人啊！油盐不进！”

“正常。”小璐倒是很冷静，“她害怕改变，害怕失去控制权。而且，她说的有一部分是事实——市场工作确实有很多外部不可控因素。但这不是拒绝优化的理由。”

“那怎么办？”

“回去跟眠哥商量。”小璐说，“硬碰硬没用，得想别的办法。”

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产品部B端产品组。

小雅和老赵（不是后端那个老赵，是委员会模式组的老赵）坐在会议室里，对面是产品组的三个人：组长、一个高级产品经理、一个新人。

气氛比市场部那边好一点，但也没好到哪里去。

产品组长姓陈，三十五六岁，戴眼镜，看起来斯斯文文，但说话很圆滑：“我们很欢迎委员会来指导工作。但你也知道，产品工作很特殊，需求来自四面八方，优先级随时在变，计划赶不上变化……”

老赵经验丰富，听出了弦外之音：这是在委婉地拒绝。

他笑了笑：“陈组长，我们不是来给你增加约束的。相反，我们想帮你减少‘计划赶不上变化’的困扰。”

“哦？”陈组长挑眉，“怎么减？”

“我看了你们组过去三个月的需求变更记录，”老赵打开平板，“平均每个需求变更8.2次，最高纪录是一个需求改了23版。每次变更，都需要重新评审、重新设计、重新开发、重新测试——这意味着大量的重复劳动。”

小主，

陈组长脸上的笑容淡了一些：“需求变更是客户的问题，我们控制不了。”

“但我们可以控制变更的流程。”老赵调出一个流程图，“比如，建立需求变更的评审机制：任何变更，必须经过影响评估，明确对现有工作的冲击，以及需要额外的时间和资源。然后，由产品、技术、测试、业务方共同决策，是否接受变更，以及如何调整计划。”